Een Training Game is een live dag waarop vier teams van drie of vier personen in een pressure cooker door een competitieve teamgame heen gaan. We openen met bewustwording: de spiegel voorhouden. Daarna trainen skills labs één vaardigheid, gevolgd door een game ronde met een echte trainingsacteur in een ingewikkelde casus. Je team bedenkt samen de strategie, één voert het gesprek, en je krijgt altijd een tweede take om het anders te doen. Vier tot vijf keer op een dag.
Geen software. Geen bordspel, maar een hele leuke en effectieve manier van leren.
We krijgen die vraag geregeld. Logisch, want het woord "game" trekt vanzelf associaties met bordspellen of digitale platforms.
Daarom maken we het hier even helder. Een Training Game is een live dag. Vier teams van drie of vier personen. Samen oefenen, samen strategieën bedenken, samen winnen of verliezen. Je leert mét elkaar, ván elkaar en uit de spiegel die de trainingsacteur je voorhoudt.
Het mooie zit ook ná de dag. Tijdens de Training Game ontstaat in elk team een buddy-systeem dat doorloopt op de werkvloer: deelnemers ondersteunen elkaar bij de actie experimenten, delen successen, sporen elkaar aan om afspraken écht uit te voeren. En overal zijn punten mee te verdienen. Het scorebord stopt niet bij de borrel.
Onderzoek naar motivatie (Deci & Ryan, Self-Determination Theory) laat zien dat de drie knoppen waar intrinsieke motivatie écht van aanslaat autonomie, competentie en verbondenheid zijn.
Punten, teams, samen oefenen, een acteur die je grenzen opzoekt. Al die spelmechanismes drukken precies die knoppen in. Daarom blijft een Training Game-dag hangen waar een klassikale dag verdampt.
Deci & Ryan · Self-Determination Theory · 1985, 2000
"Game" doet veel mensen denken aan een app of een spelletje op kantoor. Snappen we. Dat is dit niet.
DE DAG IS LEUK.
HET SCOREBORD
GAAT DOOR.
HET GEDRAG OOK.
Een dag training.
Een week enthousiasme.
En daarna weer terug naar het oude.
Klassikale dagen voelen productief. PowerPoints, koffie, kennisoverdracht. Maar wetenschappelijk onderzoek is meedogenloos: tot 70% van wat in een training wordt geleerd, is binnen 24 uur weg als er niet wordt geoefend en herhaald.
Dat ligt niet aan je mensen. Dat ligt aan het ontwerp. Leren wordt pas blijvend gedrag door oefenen onder lichte druk, met directe feedback en herhaling in de praktijk. Een Training Game is daar precies op gebouwd.
12/16 MENSEN.
4 TEAMS.
1 DAG.
GEDRAG DAT BLIJFT.
Na de bewustwording is een Training Game opgebouwd uit een vaste cyclus die zich vier tot vijf keer herhaalt op één dag. Elke cyclus draait om één nieuwe skill, één ingewikkelde casus en twee takes om het beter te doen. De skills van eerdere rondes blijven daarin gewoon meedraaien.
De ronde start altijd met een skills lab: een heel interactieve manier om één skill heel goed in te trainen. Geen powerpoint-marathon, wel veel oefenen, neus stoten en variëren in oplossingen. En de theorie stapelt: wat je in lab 1 leert komt terug in lab 2, en zit verwerkt in de casus die daarbij hoort. In lab 3 komt alles van 1 en 2 opnieuw langs. Geen enkele skill wordt één keer aangeraakt en daarna losgelaten.
Twee teams gaan een gameronde in en treffen hun trainingsacteur in een ingewikkelde casus. Geen script en geen vast antwoord: de acteur reageert op wat jij doet, dus geen enkele ronde loopt zoals je had bedacht. Het team bedenkt samen een strategie, dus je leert van elkaar nog voor er iemand praat. Eén voert het gesprek, één kijkt vanuit klantperspectief, één vanuit de organisatie. Die rollen rouleren de hele dag, dus je kijkt steeds met andere ogen naar hetzelfde gesprek. Daarna evaluatie. Dan de tweede take, en dat is het belangrijkste van de hele dag: je mag het hier verprutsen. Andere strategie, of iemand anders die het gesprek voert. Nergens anders in je werk krijg je een tweede kans op hetzelfde gesprek.
Wat ging goed? Wat vind ik nog steeds lastig? Wat neem ik mee naar de werkvloer? Per ronde reflecteren teams en leggen ze concrete actie experimenten vast: dingen die ze de week erna echt gaan doen. Wat je op de werkvloer echt uitvoert, telt mee. Niet als losse score, maar als zichtbaar spoor van wat er sinds de dag daadwerkelijk is veranderd.
De meeste trainingen zetten de acteur pas in de middag in. Dan volgen er zes tot acht rollenspellen en komt de helft van de zaal niet aan de beurt. Bij een Training Game ligt dat anders.
rollenspellen op een hele dag, met 12 deelnemers. De acteur komt pas na de lunch. Wie niet vooraan zit, kijkt de hele dag toe.
rollenspellen op een dag: twee per ronde, vijf rondes. In een team van drie of vier voert iedereen drie tot vier keer zelf het gesprek.
En dan het tweede getal: tien. Zoveel gesprekken maakt jouw team op een dag mee. Je voert er zelf drie tot vier, en bij de rest zit je aan tafel vanuit het klant- of het organisatieperspectief. Bij alle tien denk je mee over de strategie. Door de hele dag met andere ogen naar hetzelfde gesprek te kijken, zie je veel scherper wat werkt en wat niet. Je leert van elkaar en met elkaar, en dat is precies waarom een team meer opsteekt dan tien losse deelnemers in een zaal.
Dit is de vraag die bepaalt of iets een spel is of een spelletje. Bij ons scoor je niet op wie het gesprek wint. Je scoort op zes dingen, en die zijn precies gekozen omdat het de dingen zijn die we willen dat je leert. Trainer en acteur beoordelen samen.
Meedoen, uitproberen, je neus stoten. Wie achterover leunt en wacht tot het voorbij is, scoort niets.
Niet of het plan uiteindelijk werkte, maar of je je team echt hebt gebruikt om er een te maken. Luister je naar de collega die iets anders ziet?
Het rollenspel zelf. Wat je doet op het moment dat het schuurt en de acteur niet meewerkt.
Doe je in de tweede take echt iets met wat je net hoorde? Dit is het criterium dat het zwaarst weegt, en het is precies de reden dat je twee takes krijgt.
Kun je benoemen wat jij zelf lastig vindt, zonder het weg te lachen of goed te praten? Eerlijk zijn over je eigen aandeel levert punten op.
Hoe concreet is wat je meeneemt naar de werkvloer. "Ik ga ermee aan de slag" levert niets op. "Ik voer dit gesprek met collega X op donderdag" wel.
Kijk nog eens naar dat rijtje. Op vijf van de zes criteria gaat het niet over hoe goed je het gesprek voerde. Een team dat de eerste take verprutst en in de tweede laat zien dat het geluisterd heeft, scoort hoger dan een team dat het meteen aardig deed en niets veranderde. Zo hoort het ook, want het gaat om leren en niet om gelijk krijgen.
De actie experimenten die je vastlegt, gaan ook naar je leidinggevende. Niet als rapportcijfer, maar zodat hij weet wat jij met jezelf hebt afgesproken en daar op de werkvloer naar kan vragen. Daar begint de borging, en die begint dus al tijdens de dag.
De drie fasen van Act Inc. komen in de Training Game samen. Het begint met interviews vooraf en een opening die de spiegel voorhoudt. Daarna bouwt de game het handelingsvermogen op, waarbij elke skill de rest van de dag blijft terugkomen. Actie experimenten en de leidinggevenden verankeren het op de werkvloer, optioneel versterkt met de Act Inc. Learning App.
Vooraf halen we met interviews op wat er echt speelt. Op de dag zelf openen de acteurs met een deurpostscène, volgen er stellingen die iedereen in beweging zetten, en spelen we situaties uit hun eigen praktijk terug. Teams reageren, wij spiegelen alleen. We vertellen niemand wat hij fout doet. Mensen zien het zelf, en pas dan willen ze leren.
De rest van de dag is pressure cooker. Vier teams van drie of vier nemen het tegen elkaar op. Vier tot vijf keer dezelfde cyclus: skills lab, game ronde met een acteur, reflectie. Punten op het scorebord, twee takes per case, een winnend team aan het eind van de dag.
Deelnemers verlaten de dag met concrete experimenten die ze de week erna echt gaan doen. Niet "ik ga ermee aan de slag", maar "ik voer dit gesprek met collega X op donderdag". Wat er echt wordt uitgevoerd, telt mee als zichtbaar spoor van wat er is veranderd. Leidinggevenden doen hun eigen Training Game, gericht op leidinggeven aan het onderwerp en het op de agenda houden. Zij weten dus wat hun mensen hebben geleerd en kunnen er zelf naar vragen. Optioneel loopt alles door in de Act Inc. Learning App.
Mensen vertellen wat er beter moet levert verdediging op, geen leergierigheid. Daarom doen we dat niet. We houden een spiegel voor tot mensen het zelf zien. Dat werkt alleen als je weet wat er echt speelt, dus dat zoeken we eerst uit.
Voor de dag spreken we mensen uit de organisatie. Welke gesprekken worden vermeden, waar loopt het vast, welke voorbeelden kent iedereen maar benoemt niemand? Die opbrengst is het materiaal waarmee we de dag bouwen. Geen algemene casussen, maar jullie praktijk.
Nog voor iemand goed en wel zit, spelen de acteurs de eerste scène. Bij de deurpost, zonder aankondiging. Dat verrast, en het zet meteen de toon: dit wordt geen dag met dia's en een spreker.
Daarna gaan mensen letterlijk staan. Een paar prikkelende stellingen over het onderwerp, kiezen en verantwoorden waarom. Binnen tien minuten is iedereen in beweging en aan het praten, in plaats van af te wachten wat er komt.
Dan spelen de acteurs situaties uit hun eigen praktijk terug, opgehaald uit de interviews. Teams reageren: wat vinden we hiervan, kan dit, klopt dit? Wij oordelen niet, wij spiegelen. Mensen concluderen zelf dat sommige dingen niet oké zijn. Precies daar begint de leerstand.
Pas als mensen zelf zien dat er wat te leren valt, gaat de game open. Dat is het hele doel van dit uur. Niet informeren, niet corrigeren, wel in beweging krijgen.
Niemand oefent vrijuit met zijn eigen leidinggevende in de zaal. Dan houd je je in, en precies dat maakt oefenen waardeloos. Daarom splitsen we de groepen. Medewerkers doen hun eigen Training Game, leidinggevenden die van hen. Dezelfde methodiek, een ander abstractieniveau.
Hier draait het om het gesprek zelf. Hoe voer je het, wat zeg je als het schuurt, hoe blijf je staan onder druk. Zonder dat de baas meekijkt, dus fouten maken kan echt. Dat is de voorwaarde waaronder mensen zich laten zien.
Zij trainen dezelfde stof op een ander niveau. Hun vraag is niet alleen hoe ze het gesprek voeren, maar hoe ze hier leiding aan geven in de organisatie en hoe ze het onderwerp op de agenda houden. Ze weten daardoor precies wat hun mensen hebben getraind, en kunnen erop sturen.
Zo krijg je twee dingen tegelijk: een veilige oefenruimte voor de medewerkers, en leidinggevenden die niet hoeven te raden wat er is geleerd. Dat tweede is precies wat de borging daarna laat werken.
De grootste lekkage in elke training zit niet in de dag zelf, maar in de weken eromheen. Daarom loopt de Act Inc. Learning App aan beide kanten door: hij zet mensen vooraf al aan, en houdt het onderwerp erna levend. Micro-learnings die blijven uitdagen, elk met een eigen actie experiment.
Bij een game hoort een aantrekkelijke uitnodiging, geen agenda-item. Mensen komen binnen met verwachting in plaats van met tegenzin. Dat scheelt de eerste ochtend een half uur.
Je kunt een deel van wat mensen moeten weten al voor de dag versturen, in korte prikkels. Ze komen voorbereid en nieuwsgierig binnen, en op de dag zelf blijft meer tijd over voor oefenen.
Korte prikkels op het onderwerp van de Training Game, verspreid over de weken na de dag. Een paar minuten per keer, precies daar waar de vergeetcurve het hardst toeslaat.
Geen kennisvraagje maar een opdracht voor de werkvloer. Voer dit gesprek, probeer deze opening, geef die ene collega feedback. Doen, niet lezen.
De app ondersteunt ook de leidinggevende. Welke vraag stel je in een werkoverleg of een dagstart om dit onderwerp bespreekbaar te houden? Die vragen krijgt hij aangereikt, op het moment dat ze nodig zijn.
Uitgevoerde actie experimenten bouwen een zichtbaar spoor op van wat er echt is veranderd. Geen losse punten, maar bewijs van je eigen vooruitgang. Teams zien elkaar, dus ze blijven elkaar aansporen. Borging wordt iets dat je kunt volgen in plaats van hopen.
De Learning App is optioneel, maar we raden hem sterk aan. Zonder app blijven de actie experimenten en de gesprekken met de leidinggevende gewoon staan. Met app regel je de borging aantoonbaar beter, en heeft de leidinggevende elke week een concrete vraag in handen.
Bewustwording, vijf skills labs, tien rollenspellen, vier teams in competitie. Eén dag waarin niemand achter een laptop kruipt.
Geen opwarmrondje, geen powerpoint. De acteurs openen met een deurpostscène nog voor iedereen zit. Daarna stellingen waarbij mensen letterlijk moeten kiezen en gaan staan. Daarna spelen de acteurs situaties uit hun eigen praktijk terug, opgehaald uit de interviews vooraf. Teams reageren, wij spiegelen alleen. Hier ontstaat de leerstand.
Vier teams van drie of vier krijgen hun naam, hun kleur en hun eerste opdracht. Teams uit dezelfde afdeling, of juist mensen die niet vanzelf samenwerken. Het scorebord gaat open.
Eerste skill, dertig minuten, heel interactief. De trainer leidt het lab, teams oefenen met de techniek tot ze hem onder druk durven gebruiken.
Twee teams parallel. Een ingewikkelde casus, één gespreksvoerder per team, twee observanten vanuit klant- en organisatieperspectief. Strategie, eerste take, reflectie, tweede take. Punten op het scorebord. Actie experiment opgeschreven.
Volgende skill, zelfde structuur. De theorie van lab 1 komt hier terug en zit verwerkt in de casus die erop volgt. Andere teamleden komen in de spotlight.
Casus, acteur, twee takes, punten, actie experiment. De druk loopt op, het scorebord schuift.
Eten op de bank. Het gesprek over wat er gebeurde gaat door. Dat is geen toeval.
Derde skill van de dag. Wat in lab 1 en 2 is getraind komt opnieuw langs en zit in de casus verwerkt. De teams kennen elkaars stijl inmiddels, de oefening sluit daarop aan.
Casus die voortbouwt op de ochtend. De acteur voert het tempo op. Twee takes, punten, weer een actie experiment voor de werkvloer.
Vierde skill. Nu gaat het over de situaties waar mensen normaal omheen lopen. De eerdere drie skills blijven meedraaien in de casus.
De tussenstand bepaalt wie nog kans maakt op de eindzege. Teams kiezen bewuster wie het gesprek voert.
Laatste skill van de dag. Alle theorie van de vier eerdere labs komt hier nog een keer samen.
De eindronde. De zwaarste casus, alle skills tegelijk nodig. Laatste punten te verdienen.
Het scorebord telt op. Actie experimenten worden bevestigd en ingepland. Het winnende team krijgt de prijs.
Niet omdat het hoort. Omdat de dag bezinkt en het beste reflectiemoment vaak met een glas in de hand is. En het scorebord blijft draaien. De week erna gaan de actie experimenten live.
Een Training Game is geen briljante uitvinding. Het is de uitvoering van wat onderzoek over leren al meer dan honderd jaar laat zien. Dit zijn de zes onderzoekslijnen waar de dag op is gebouwd.
Kolb's experiential learning cycle: leren begint bij ervaring, niet bij theorie. Skills lab + game ronde + reflectie + actie experiment is exact die cyclus, vier keer per dag.
Kolb · Experiential Learning, 1984Ericsson liet zien dat expertise ontstaat door deliberate practice: oefenen net buiten je comfortzone, met onmiddellijke feedback. Een trainingsacteur en een trainer leveren precies dat.
Ericsson · Deliberate Practice, 1993Edmondson toonde aan dat teams alleen leren als het veilig is om risico's te nemen. Een Training Game is een gestructureerde "practice field" waar fouten maken juist het doel is.
Edmondson · Harvard Business School, 1999Ebbinghaus ontdekte de forgetting curve in 1885. Murre & Dros repliceerden het in 2015. Daarom de actie experimenten: korte herhaling in de praktijk, anders verdampt de dag.
Ebbinghaus, 1885 · Murre & Dros, PMC, 2015Gorski et al. vergeleken simulated patients met peer role-play. Acteurs leverden meer realisme, meer veiligheid, meer houdingsverandering (p < 0,001). Mechanisme generaliseert naar zakelijke trainingen.
Gorski et al. · Hindawi/PMC, 202270% komt uit ervaring op de werkvloer, 20% uit interactie met anderen. Een Training Game zit in de 20 (acteur, trainer, peers) en bouwt een directe brug naar de 70 via actie experimenten.
Lombardo & Eichinger · McKinseyDE WETENSCHAP
IS HELDER.
DE UITVOERING
IS HET VERSCHIL.
We kennen geen ander format in Nederland dat bewustwording, skills labs, een live competitieve teamgame en actie experimenten combineert in één geproductiseerde dag. Daarom is dit overzicht.
| E-learning / serious game |
Bordspel- training |
Klassikale training |
Training Game | |
|---|---|---|---|---|
| Live op locatie | × | ✓ | ✓ | ✓ |
| Echte trainingsacteur in elke case | × | × | soms | altijd |
| Teams in directe competitie | × | ✓ | × | ✓ |
| Skills lab (theorie + oefening) | ✓ | × | ✓ | ✓ |
| Tweede take · andere strategie | × | × | soms | altijd |
| Actie experimenten in de praktijk | × | × | soms | altijd |
Onze zes thema's vallen allemaal in dezelfde categorie: sociale vaardigheden en houding. Dat is precies het type leerstof waarvoor onderzoek naar leren en spel één ding voorschrijft. Een sociale simulatie waarin je de richtlijnen in wisselende volgorde toepast, beslissingen neemt onder lastige omstandigheden, en waarin het gewenste gedrag nodig is om te winnen.
Met dezelfde waarschuwing erbij: succes moet moeilijk zijn. Gaat het te makkelijk, dan voelt de winst onecht en verdwijnt het effect. Daarom zit er een acteur tegenover je die niet meewerkt, en daarom worden de casussen zwaarder naarmate de dag vordert.
Voor kennis en feiten zou een quiz volstaan. Voor gedrag onder druk werkt alleen dit.
Kapp · The Gamification of Learning and Instruction, 2012Het format is steeds hetzelfde. De casussen niet. Die schrijven we op jullie praktijk. Dit zijn de zes thema's waarvoor we het vaakst een Training Game bouwen.
Elkaar aanspreken zonder dat het escaleert. Grensoverschrijdend gedrag benoemen op het moment zelf, niet drie maanden later bij HR.
Het echte gesprek over werkdruk, energie en balans. Signalen opvangen voordat iemand uitvalt, en er iets mee durven doen.
De vraag achter de vraag stellen. Bezwaren pareren zonder te duwen. Onderhandelen tot een deal die aan beide kanten blijft staan.
Regie nemen in een gesprek dat je liever uit de weg gaat. Sturen op gedrag, feedback geven die landt, positie kiezen onder druk.
De schuring tussen teams, afdelingen en disciplines. Afspraken die niet landen, aannames die niet worden uitgesproken.
De klant echt horen in plaats van het protocol afwerken. Verwachtingen managen, nee verkopen zonder de relatie te beschadigen.
En kijk even naar wat er onder die thema's ligt. Dit gaat niet over een score op een dag. Dit gaat erover of je collega zich morgen veilig genoeg voelt om iets te zeggen, of die klant zich gehoord weet, of iemand het volhoudt tot zijn pensioen. Daar oefen je voor.
"We willen het goed doen, maar vaak weten we niet hóé. De dag gaf ons de woorden, het inzicht én de moed."
HR Directeur · grote Nederlandse retailketen"Voor het eerst spraken we hardop wat iedereen al jaren wist. Dat heeft meer veranderd dan tien jaar beleid."
Bestuurder · zorginstelling in Zuid-NederlandOnze klanten delen gevoelige situaties met ons. Die zetten we niet om in marketingmateriaal. Geen schoongeschreven cases met namen. Wat we wél doen: in een persoonlijk gesprek samen kijken naar wat bij jullie speelt, en dan delen we onze meest vergelijkbare ervaringen, met de details die er voor jullie toe doen.
Eén bedrag voor de hele groep. Daar zitten de trainer, de trainingsacteur, de casussen en het spelmateriaal in.
Exclusief ontwikkelingskosten en btw.
Eén gesprek van dertig minuten met John Paul. Geen verkooppraatje, wel een eerlijke verkenning van wat er bij jullie speelt en of een Training Game daar bij past.
We bespreken wat er bij jullie speelt, voor welk team het past en hoe een dag eruit zou kunnen zien. Reactie binnen 24 uur.
Plan gesprek →